Salários escandalosos! CEOs engordam na crise e gigantes chinesas engolem VW e Stellantis

O anúncio de remodelação executiva da gigante chinesa Geely Auto, no mesmo evento em que reportou crescimento de 15% nas receitas no segundo semestre deste ano (equivalente a R$ 176,6 bilhões) e, o mais importante, aumento de 46% no lucro operacional (R$ 7,43 bilhões), evidencia uma situação cada vez mais inadiável: as antigas marcas ocidentais precisam, urgentemente, de um novo modelo de governança, sob o risco de morrerem de inanição enquanto seus CEOs engordam, mesmo na crise, evitando cortar na própria carne.

Hoje, as gigantes chinesas têm uma vantagem estrutural que proporciona economia de 20% só com custos administrativos e, isso, no momento em que a dificuldade em lidar com ambientes normativos drenou US$ 70 bilhões (R$ 363 bilhões) das maiores montadoras norte-americanas, nos Estados Unidos, para um fosso criado por lobbies que geraram instabilidade regulatória.

“Não há mágica na estrutura de custos dos chineses e caminhamos para um futuro com margens comprimidas e lucros cada vez menores. Os líderes devem se adaptar e, se você é um CEO, não está apenas gerenciando o balanço de ganhos e perdas. Precisa antecipar os avanços tecnológicos e responder às tensões geopolíticas”, comenta o administrador judicial e veterano do setor Fritz Henderson, interventor executivo durante o processo de recuperação da General Motors, em 2009.

Henderson conduz, hoje, a recuperação judicial – forçada – da Marelli, iniciada em junho de 2025. Já no caso da Geely, a reestruturação institucional é voluntária e parte do bilionário, fundador e, agora, ex-presidente da Zhejiang Geely Holding Group (ZGH), holding que engloba a montadora homônima, Li Shufu: o todo-poderoso troca o “poder executivo” tanto no grupo quanto na marca pela “controladoria” da holding, onde fica como ‘chairman’ do Conselho Administrativo, além de sócio-controlador e presidente de honra vitalício da montadora.

Nos últimos 12 meses, a Geely viu sua capitalização de mercado crescer quase 140%, de US$ 10,4 bilhões para US$ 24,7 bilhões (valorização equivalente a R$ 74 bilhões), enquanto a Volkswagen despencou -33%, de US$ 64,7 bilhões para US$ 43,6 bilhões (desvalorização de R$ 109 bilhões) e a Stellantis derreteu -66%, de US$ 60 bilhões para US$ 20,3 bilhões (perda astronômica de R$ 205,2 bilhões ou ¼ de trilhão de reais). A importância da gestão do negócio no melhor desempenho financeiro dos chineses fica evidente, quando se compara as participações destes três grupos no mercado global: ao passo em que a VW tem uma fatia de 8,1% das vendas mundiais e a Stellantis, de 6%, a Geely abocanha “apenas” 4,6% do bolo.

“O grupo ZGH está ultimando uma reestruturação, denominada ‘One Geely’, que promove a integração corporativa de negócios fragmentados para otimizar as operações, centralizar canais de vendas, pesquisa e desenvolvimento (P&D), eliminando redundâncias e assumindo um papel de liderança global em governança”, expõe o diretor do canal aberto de tecnologia e finanças 36Kr, Dangang Feng. Shufu passa as rédeas para An Conghui, novo CEO do grupo Zhejiang que se reportará apenas ao Conselho Administrativo, e para Gan Jiayue, novo presidente-executivo da Geely Auto e suas subsidiárias Galaxy, Zeekr e Lynk & Co.

Hoje, algumas marcas chinesas conseguem aprovar alterações de design e atualização de fornecedores em 48 horas, segundo a mais recente pesquisa da consultoria estratégica e de gestão norte-americana McKinsey & Co. Nas companhias automotivas ocidentais, o corporativismo de vários níveis estabelece validações em camadas e obriga análises jurídicas para redução de riscos que criam um “roteiro” burocrático, estendendo a tomada de decisão para até oito semanas – prazo 30 vezes maior. Isso explica porque os novos titãs chineses lançam seus EVs em 24 meses, em comparação com os quatro anos – o dobro do tempo – que uma montadora tradicional leva para lançar um modelo a combustão.

“A mudanças naquela que, hoje, é a sétima maior montadora do mundo – à frente da General Motors (8ª), Ford (10ª) e Honda (13ª), dentre outras – desvenda como as novas gigantes chineses estão moldando todos os ecossistemas da indústria automotiva global”, pontua Feng. Na prática, as estruturas legadas e altamente burocratizadas dos antigos grupos ocidentais são incapazes de fomentar a colaboração interfuncional, o que os torna lentos e ineficientes. “É exatamente na gestão, onde o consumidor não enxerga, que todas as velhas marcas exigirão transformações e arremetidas”, complementa.

Estratégia e operação

Para uma grande companhia, que controla diversas marcas, uma liderança centralizada é necessária para resoluções estratégicas sobre rotas tecnológicas e múltiplos mercados, enquanto a descentralização executiva é essencial para a eficiência operacional. Apenas para o leitor ter uma ideia, na Stellantis (4ª maior montadora do mundo) há 11 CEOs para 14 marcas e 700 executivos de alto escalão pulverizados em mais de 40 subsidiárias. A DS, por exemplo, tem seu próprio CEO, Xavier Peugeot, que se reporta a Jean-Philippe Imparato, diretor de operações (COO) para a Europa “Ampliada”, uma das duas principais regiões administrativas do grupo, que abrange mais de 40 países (incluindo toda a União Europeia). São 260 mil operários e um “cacique” para cada 370 “índios”.

Na Geely Auto, são 70 mil operários – toda a holding GZH emprega 130 mil trabalhadores – geridos por sete figuras centrais, apoiadas por dez diretores. Comparativamente, são 10 mil “índios” para cada “cacique” ou 4.200 “índios” para cada “pajé”. Aqui, a evolução em paralelo com o setor de tecnologia significa uma estrutura organizacional muito mais ágil em relação às hierarquias paquidérmicas das velhas companhias ocidentais, que precisam de uma modernização corporativa urgente – a Stellantis é um exemplo basilar da máxima “muito cacique para pouco índio”, alcançada pela cultura popular.

O leitor deve ter em mente que a defasagem dos produtos, dos automóveis das antigas marcas é, apenas e tão somente, um espelho da sua desintegração organizacional. “A enorme burocracia inchou as companhias ocidentais e a obesidade administrativa tem como maior sintoma a paralisia regulatória. Na prática, mesmo enfrentando maiores obstáculos normativos e crescentes barreiras comerciais, as novas gigantes chinesas são mais integradas digitalmente e controlam toda sua cadeia de produção, não dependendo de terceirizações”, avalia o diretor automotivo e de mobilidade da consultoria global de tecnologia Star, Andrew Fellows.

Profundas ineficiências

De volta à Geely, com a racionalização organizacional, An Conghui assume tanto as operações diárias da holding quanto as relações institucionais e com o mercado de capitais. Já Gan Jiayue assume a direção de todas marcas do grupo, indo além da sua gestão operacional para ingressar no núcleo de tomada de decisões. “A integração iniciada em 2025 está, essencialmente, concluída e a estrutura organizacional foi simplificada. A razão para a remodelação executiva reside na mudança da lógica de concorrência industrial, em que o setor automotivo chinês passou do crescimento à saturação”, justifica o ex-CEO da Geely Auto e, agora, vice-presidente da marca e suas subsidiárias, Gui Shengyue.

Com a guerra de preços que completa três anos, a média das margens de lucro líquido das montadoras chinesas está em pouco mais de 1,5% – média referente ao primeiro semestre deste ano – e, nesse ambiente, as exigências quanto à eficiência na tomada de decisões e à capacidade organizacional mudaram fundamentalmente. “As velhas montadoras ocidentais parecem não se atentar para isso e, para piorar, estão míopes, sem conseguir enxergar a inadequação do julgamento pessoal de seus CEOs”, pondera Andrew Fellows, da Star.

Os fabricantes tradicionais não podem mais se mover na velocidade de seus antecessores, com uma mentalidade antiga. “A ascensão meteórica das disruptoras chinesas de veículos elétricos (EVs) expôs profundas ineficiências nas operações das velhas montadoras ocidentais, desde longos ciclos de desenvolvimento de produtos, passando por cadeias de suprimentos rígidas e uma abordagem transacional ultrapassada no relacionamento com os clientes”, lista Fellows. “Elas precisam repensar todo o seu modelo operacional”, acrescenta.

Políticas de longo prazo

O que se vê é um aprofundamento da estrutura e do arcabouço estratégico das novas gigantes chinesas. Enquanto a governança dos antigos fabricantes prioriza lucros de curto prazo, a remuneração de seus acionistas e uma burocracia complexa, em que não falta empáfia, os titãs chineses se beneficiam do alinhamento de longo prazo com as políticas estatais, da agilidade na tomada de decisões e da acentuada integração vertical.

“No primeiro semestre de 2026, as vendas de carros de passeio encolheram 24%, na China. Na contramão do mercado doméstico, a Geely Auto vendeu 1,42 milhão de unidades, registrando crescimento e elevando sua participação para 11%”, pontua a diretora-executiva da plataforma de serviços automotivos Gasgoo, Zhou Xiaoying.

Em meio à queda generalizada entre a concorrência, a Geely expandiu sua participação na direção oposta à tendência do mercado e especificamente entre os modelos equipados com motores a combustão, onde a contração chegou a 17%. Tudo isso aconteceu com apenas seis meses de implementação do plano “One Geely”, que ainda determinou um enorme crescimento nas exportações.

“Só entre janeiro e agosto, a montadora atingiu a meta de exportação anual de 640 mil unidades, prevista para 2026. Regionalmente, a América Latina, Brasil e Europa registraram crescimento próximo a 300%, enquanto a outras regiões contabilizaram alta de mais de 120%. Impulsionada por esse desempenho, a Geely elevou sua meta de exportação anual para 920 mil unidades”, destaca Zhou. Mas o grande ganho da remodelação de governança é a melhoria na rentabilidade do negócio.

O crescimento da receita da Geely superou o crescimento das vendas no primeiro semestre, elevando a margem bruta para 17,9%. A receita por veículo atingiu 112.000 yuans (o equivalente a R$ 86 mil), um aumento de 16%, enquanto o lucro líquido principal por unidade saltou quase 50%, para 6.806 yuans (R$ 5.225). Apenas para o leitor ter uma ideia, a Stellantis (com todas suas 14 marcas) vendeu 2,4 milhões de veículos globalmente em 2025, registrando prejuízo de 22,3 bilhões de euros (perda de R$ 130,6 bilhões) e uma margem negativa de -0,5%. Traduzindo: para cada unidade vendida, o grupo amargou prejuízo de 9,3 mil euros (R$ 54,5 mil).

Não é preciso ser economista para enxergar que são negócios absolutamente distintos: um, o da Geely, dá lucro, enquanto o outro, da Stellantis, dá prejuízo.

Salários escandalosos

Como o leitor pode ver, enquanto as velhas marcas ocidentais mantêm o foco do consumidor no produto, sua gestão matricial extremamente lenta não é questionada – até mesmo internamente, ela é varrida para baixo do tapete. Pior, os ciclos políticos instáveis são escamoteados pelo foco na conformidade financeira e nos retornos para investidores, maquiando o encolhimento e perdas de capitalização de mercado que, no caso do Grupo Volkswagen, chegam a escandalosos -77% só nos últimos cinco anos, de US$ 184,4 bilhões para US$ 43,7 bilhões. Dos salários milionários ao poder régio, há um descompasso entre os prejuízos dos antigos fabricantes e as remunerações milionárias de seus gestores. Quer um exemplo irretorquível dessas incongruências?

Ao mesmo tempo em que a Geely pretende quadruplicar seu volume comercial, para 6,5 milhões de unidades em 2035, a Volkswagen vai reduzir sua produção de 12 milhões para nove milhões de unidades, no mesmo intervalo. O descompasso, aqui, se verifica nos ganhos anuais de mais de US$ 8 milhões de Oliver Blume, CEO da VW, comparados aos US$ 2,8 milhões de Gui Shengyue, ex-CEO da Geely que, agora, assume a vice-presidência da montadora.

Se, de um lado, a Volks pretende aumentar suas margens de 8% a 10%, implementando planos agressivos de redução de custos e demissões, a consolidação do setor projeta algo entre 16% e 18% – o dobro – para a próxima década, na China.

Na ponta do lápis, os CEOs de companhias como GM, Ford e Stellantis, apenas para citar três transnacionais, ganham de dez a 15 vezes mais do que seus pares chineses. Mary Barra, da GM, tem um pacote de remuneração anual de US$ 30 milhões (R$ 155 milhões) e Jim Farley, da Ford, não fica atrás: US$ 26,5 milhões (mais de R$ 135 milhões). Historicamente, os chefões da Stellantis chegam próximo dos US$ 40 milhões anuais e, mesmo que a maior parte dessa dinheirama consista em ações das próprias empresas, bônus e incentivos por desempenho, não há como comparar estes valores ao US$ 1,1 milhão (quase R$ 5,7 milhões) pago para o presidente e CEO da BYD, Wang Chuanfu.

Efeito multiplicador?

A nomeação de Xin Tianshu para o recém-criado cargo de diretor de operações para a China e região Ásia-Pacífico, pela Stellantis, pode ter um efeito multiplicador. Afinal, um executivo chinês se reportará diretamente ao CEO da Stellantis, Antonio Filosa, como membro da equipe de liderança global – Tianshu já era e segue como CEO da Leapmotor International.

O problema é que as estruturas corporativas ocidentais enraizaram a dinâmica em que uma pequena fração de executivos recebe imensa atenção da mídia, prestígio e pacotes de remuneração desproporcionalmente altos. Na verdade, o que se opera é uma mudança cultural tímida e que ainda está longe substituir conselhos executivos inteiros.

“Para estancar as perdas de mercado, as montadoras de todo o mundo vêm se tornando mais parecidas com suas concorrentes chinesas e não apenas quando operam na China. Para competir com eles, os gestores ocidentais, cada vez mais apreensivos, adotam práticas tipicamente chinesas e firmam parcerias com empresas de lá”, avalia o gerente de pesquisas do banco de investimentos suíço UBS, Patrick Hummel. “Mas elas não querem ser relegadas ao ‘banco do passageiro’, pelo menos por agora”, completa Hummel.

Uma nova montadora chinesa, normalmente, economiza de US$ 25 milhões a US$ 35 milhões anualmente (de R$ 130 milhões a R$ 180 milhões) em salários por executivo sênior, em comparação com as marcas ocidentais tradicionais. Na contramão dos chineses, aumentos exponenciais para altos executivos estão cada vez mais descolados da realidade das antigas montadoras ocidentais, diante das suas grandes perdas de capitalização.

Na Ford, só os seis maiores salários norte-americanos dispenderam US$ 73,9 milhões (o equivalente a R$ 320 milhões), no ano passado; Antonio Filosa, que assumiu a presidência da Stellantis em junho de 2025, recebeu US$ 6,34 milhões (R$ 32,9 milhões).

Mas o maior absurdo do setor aconteceu na VW, onde o ex-CEO Herbert Diess, substituído por Blume em julho de 2022, fechou o ano passado com o maior salário da companhia: 9,01 milhões de euros (R$ 54,6 milhões). O fato, que exemplifica muito bem todas as questões de governança apontadas aqui, se deveu à vigência do seu contrato até 24 de outubro de 2025 – Diess ganhou tudo isso, literalmente, sem trabalhar, ao passo que a Volks anuncia que vai demitir 100 mil colaboradores, só na Alemanha.

“Quando os preços das ações caem por longos períodos, os comitês de remuneração dos conselhos administrativos frequentemente reduzem bonificações por desempenho. Mas o problema é o quão grande se tornou o abismo entre o alto executivo de um fabricante e os trabalhadores regulares que, em tese, são quem produz os veículos ou serviços que geram os lucros”, conta a jornalista Cara Michelle Smith, setorista de economia do “Yahoo! Finance”.

A remuneração dos CEOs atingiu níveis insustentáveis e a gritante discrepância já não gera controvérsia. “Até mesmo os CEOs reconhecem o absurdo, contando que o ‘absurdo’ em tela não seja o seu próprio salário. As soluções propostas divergem drasticamente e, enquanto alguns se apegam à noção idealista de mercados que se autorregulam, uma ideia cada vez mais ridicularizada, outros defendem a transparência radical. É um sistema falho, sob qualquer visão”, reconhece o fundador e presidente da consultoria de recursos humanos suíça Obermatt, Hermann Stern.

O que resta inconteste é a necessidade urgente de atualização na governança das antigas marcas ocidentais, uma mudança crucial nas hierarquias engessadas para modelos administrativos mais ágeis, capazes de viabilizar a produção de EVs, de enfrentar a competição das novas gigante chinesas e se inserir na rápida transformação digital.